在產(chǎn)品和渠道嚴(yán)重同質(zhì)化的絕大多數(shù)行業(yè)里，企業(yè)唯有通過提升供應(yīng)鏈管理能力才能立于不敗之地。然而，很多企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)不足，陷入了“好戰(zhàn)必亡”的誤區(qū)和“忘戰(zhàn)必?！钡碾U(xiǎn)境。筆者深感有責(zé)任把問題講清楚，幫助企業(yè)和采購(gòu)從業(yè)者沿著正確的道路前進(jìn)，不再“摸著石頭過河”。很多企業(yè)不知供應(yīng)鏈管理的邊界，把精力放在根本解決不了的地方，只會(huì)“使蠻力”，最后“白費(fèi)工”。時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)被供應(yīng)鏈管理水平更高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。它的“蠻力”體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.靈活的供應(yīng)鏈一定貴，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈一定便宜。很多老板明知自己公司屬于靈活供應(yīng)鏈管理，偏要給采購(gòu)施壓，要求拿到跟批量生產(chǎn)一樣的價(jià)格。例如，銷售衣服的電商平臺(tái)，該行業(yè)拼的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和宣傳，關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是如何為產(chǎn)品增值，而不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)衣服的采購(gòu)價(jià)最低。有位采購(gòu)向我哭訴，他的老板要求他把供應(yīng)鏈的敏捷做到極致的同時(shí)拼命給他施加降本壓力，導(dǎo)致該采購(gòu)花費(fèi)大量精力做無用功。2.公司的批量遠(yuǎn)小于行業(yè)龍頭，卻要求采購(gòu)拿到有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。很多老板認(rèn)為“人定勝天”，以為給采購(gòu)足夠大的壓力就會(huì)有足夠大的產(chǎn)出，“人有多大膽地有多大產(chǎn)”。殊不知供求之間產(chǎn)生的價(jià)格是有規(guī)律的。在你的公司的批量遠(yuǎn)小于行業(yè)龍頭的情況下，不要把注意力放在價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力上，應(yīng)該放在產(chǎn)品的總成本或者總價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力上。例如，在機(jī)床行業(yè)，一個(gè)小的機(jī)床企業(yè)能夠在市場(chǎng)上有一席之地，一定是因?yàn)樗募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)而不是低價(jià)格。3.供應(yīng)商數(shù)量過多，供應(yīng)商變動(dòng)過于頻繁。在公司規(guī)模較小時(shí)，由于對(duì)大規(guī)模的供應(yīng)商沒有吸引力，需要采取多源供應(yīng)，在供應(yīng)商不配合時(shí)進(jìn)行切換。但是當(dāng)公司規(guī)模變大時(shí)，采購(gòu)要進(jìn)行品類管理并且優(yōu)先選擇單源供應(yīng)的方式降本?？上?guó)內(nèi)有很多企業(yè)在規(guī)模變大之后還是用分散采購(gòu)的方式管理供應(yīng)商，而且在供應(yīng)商不配合降價(jià)或者供貨有問題時(shí)仍然選擇切換供應(yīng)商，導(dǎo)致自己的供應(yīng)鏈管理始終沒有達(dá)到真正的高效率和低成本。一些較為穩(wěn)定的行業(yè)，如醫(yī)療、能源、電信等等，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)正面臨越來越大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。如果不提升供應(yīng)鏈管理能力，將來會(huì)陷入危機(jī)，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.唯一源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避如醫(yī)療、電信這類高門檻、高復(fù)雜性的產(chǎn)品，很多核心部件都是單源供應(yīng)的。在批量小的行業(yè)里，單源供應(yīng)十分必要，能夠保證最優(yōu)成本。但是采購(gòu)要注意唯一源供應(yīng)與單源供應(yīng)的區(qū)別。例如采購(gòu)如果將所有的機(jī)加工件都集中到一家供應(yīng)商處采購(gòu)，從而獲得較大的降價(jià)，這是單源供應(yīng)；設(shè)計(jì)如果指定了產(chǎn)品只能用英特爾的某種型號(hào)的CPU，這對(duì)采購(gòu)來說就是唯一源供應(yīng)，沒有其他供應(yīng)商可供選擇。采購(gòu)要學(xué)習(xí)華為公司，或者說服設(shè)計(jì)更改產(chǎn)品要求以便選擇多家供應(yīng)商的產(chǎn)品，或者培養(yǎng)多家供應(yīng)商開發(fā)此產(chǎn)品，來規(guī)避斷供、漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。2.核心供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避誠(chéng)然在高利潤(rùn)、低競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，公司的供應(yīng)鏈管理壓力并不大，但是采購(gòu)要時(shí)刻關(guān)注核心供應(yīng)商的財(cái)務(wù)情況，規(guī)避因供應(yīng)商倒閉帶來的斷供風(fēng)險(xiǎn)。所謂“核心供應(yīng)商”，是指按照ABC法則，零部件數(shù)量占比10％，采購(gòu)額占比70％的這些A類件的供應(yīng)商。而關(guān)注的方法主要體現(xiàn)在以下七點(diǎn)：（1）通過天眼查或者企查查調(diào)查供應(yīng)商的訴訟情況。比如當(dāng)采購(gòu)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商近期有很多小額貸款公司的訴訟或者被它的供應(yīng)商起訴，就說明供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況岌岌可危。（2）通過第三方財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查機(jī)構(gòu)，比如鄧白氏，要求供應(yīng)商注冊(cè)，之后繳納幾百元就可以得到一份第三方財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估報(bào)告。（3）通過年度審計(jì)報(bào)告。很多企業(yè)每年都會(huì)找外審公司做一次審計(jì)，采購(gòu)可以查看結(jié)果。（4）對(duì)于上市企業(yè)，采購(gòu)可以觀察季度財(cái)報(bào)和股價(jià)來判斷供應(yīng)商的財(cái)務(wù)情況。（5）閱讀“三表”，即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，來做判斷。（6）到供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)訪問，通過與產(chǎn)線工人或比較熟悉的工作人員閑聊，了解供應(yīng)商現(xiàn)金流的情況。（7）通過詢問供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和供應(yīng)商的供應(yīng)商來了解情況。3.貿(mào)易戰(zhàn)、查環(huán)保等政策風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避最有效的方法就是把供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到東南亞。筆者在幾年前管理過位于泰國(guó)的散熱片供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)有三大優(yōu)勢(shì)：在國(guó)內(nèi)，像鋁壓鑄這種低附加值的行業(yè)里往往除了老板全是兵，人員變動(dòng)頻繁，很容易出現(xiàn)品質(zhì)問題，采購(gòu)怎么幫忙都無法提升。而筆者沒見過泰國(guó)的工程師有離職的。他們一般有十年左右的工作經(jīng)驗(yàn)，可以長(zhǎng)期穩(wěn)定的為一個(gè)客戶服務(wù)，甚至比客戶的工程師還了解產(chǎn)品要求。因此客戶的滿意度普遍很高。泰國(guó)沒有發(fā)生過一例因環(huán)保問題，政府強(qiáng)制工廠關(guān)停的事件。因此也就沒有這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）人力成本上漲穩(wěn)定，可預(yù)見性強(qiáng)。泰國(guó)工人的薪資大約是中國(guó)的一半，而且每年漲幅在2-3％，非常穩(wěn)定。在文章的最后，筆者要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一方面企業(yè)要拿出真金白銀打造過硬的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，不要讓一個(gè)采購(gòu)總監(jiān)帶領(lǐng)一幫三年以下工作經(jīng)驗(yàn)的員工到處救火，不要只關(guān)注降本而忽視了增值。另一方面采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的從業(yè)者需要一邊學(xué)習(xí)一邊尋找能成為“大采購(gòu)”的工作環(huán)境，不要被所謂的高薪迷惑，把自己限制在追求最低價(jià)的工作環(huán)境里，沒有機(jī)會(huì)接觸戰(zhàn)略采購(gòu)，失去成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。只有個(gè)人和企業(yè)都走在正確的道路上（追求持續(xù)增值，追求最優(yōu)總成本，追求合理價(jià)格，追求穩(wěn)定供貨），才能打贏供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)。
